剑桥教授：以弱胜强，最重要的是聚焦

△是新朋友吗？记得先点笔记侠关注我哦～

《更新书堂》· 第296篇

内容来源| 本文摘编自 中信出版集团出版书籍

《高势能品牌》 尹一丁 著

轮值主编| 智勇 责编&值班编辑 | 金木研

第7024篇深度好文：5035 字 | 10 分钟阅读

当今时期，竞争已臻白热化，近乎无所不用其极。在群雄环绕、以强凌弱的残酷市场环境中，势单力薄的中小企业该如何与实力雄厚的大企业一较高低，挣的生存空间，以至以弱胜强？

往常被大家津津乐道的微软、腾讯、谷歌和华为等大公司，曾经也是被大企业压制的小企业，它们是如何胜利反超，成为各自各业的行业首领的？

英国剑桥大学嘉治商学院市场营销系副教授、中国管理研讨中心联席主任尹一丁在《高势能品牌》一书中，提出一整套契合新商业环境下企业品牌打造的战略，并就中小企业如何打造强势品牌、做大做强，给出了细致的落中央案。

一、战略聚焦

中小企业资源有限，无法像大企业一样经过在媒体上密集投放来打造品牌。假如不在搞定位和媒体传播上投钱，中小企业似乎并没有更为有效的品牌树立措施。其实不然。

品牌是一个企业在用户心中的感受和情感记忆，企业所说、所做的一切都可能会影响这种觉得。想要打造出一个强大品牌，只做到让用户对品牌没有负面印象是远远不够的，你必须让顾客信任、赞扬或喜欢自己。

除此之外，企业和品牌还需求在用户关注的某个主要价值维度有“超预期”的出色表示，让自己从竞争中脱颖而出。

简言之，中小企业在诸强环伺的环境里能够胜利破局而打造出品牌的关键只需一个：在用户中心价值上构成显著的差别化，远超用户预期。

近年来，小企业破局胜利而跃升为大企业的案例并不鲜见，如国外的奈飞、Slack、优步、爱彼迎和 Revolut 等和国内的拼多多、宝尊电商、一加和圆满日记等。

这些曾经的中小企业在成为大品牌的过程中采取的战略各有不同，但都有一个共同特性，就是战略聚焦。它们都找到了一个突破口并做到极致。能够说，战略聚焦是中小企业胜利打造品牌的独一之路。

那么，究竟什么是“战略聚焦”，企业又该怎样做？

“战略聚焦”用华为的话说，就是“力出一孔”。在这个战略肉体的指导下，华为把战略聚焦做到了极致。

创建不久，华为就聚焦通讯设备的研发。而且在其后30年，把企业的一切力气集中起来，坚持只做一件事，就是坚决不移地对准这个城墙口冲锋，用密集炮火实行饱和攻击。

华为在几十个人时是这样，到了几百、几万以至十几万人的时分依旧这样。

战略聚焦是典型的“知易行难”，说起来容易，做起来很难。

首先，聚焦需求战略定力。也就是说，一旦企业认清了方向就要据守。这对一个中小企业而言十分不容易，为了生存和暂时的利益，很少有企业能够抵御外部的各种诱惑。

同时，战略聚焦源于企业对自身展开方向的自信心。这种自信心基于企业首领对自身行业展开的深化洞察和判别。

所以，如下图9.1所示，品牌战略的第一步是行业剖析，以便精确掌握行业展开的宏观方向。第二步就是用户剖析，旨在了解用户消费习气和行为的变更趋向。

企业经过这两类剖析就能够选定大致的赛道，然后经过更多的剖析，如企业自身剖析、竞争对手剖析和战略同伴剖析等，进一步掌握自身需求聚焦的战略方向和企业定位。

当然，选定了聚焦方向，还需求企业首领有才干激活并引导团队朝着这个方向全力行进，确保企业有对行业深化的洞察和杰出的指导力。

但仅有这些依旧不够，中小企业还需进一步聚焦。只需这样才可能在某个范畴构成对大企业的相对优势，以弱胜强，从而构成突破。

细致能够从五个方面入手，即聚焦一个品类、一个客群、一个场景、一个问题和一个身份。

品类：细致而言，中小企业首先需求聚焦单品类，而且在这个品类中，它必须求具有显著优势，至少在早期能够具有近乎垄断的位置。

客群：聚焦单客群就是中小企业必须精准聚焦最容易接受新产品的客群，又称最小可行化市场细分。聚焦单客群才有可能透彻地处置他们的问题，用有限的资源给他们提供最佳的效劳，从而和他们树立起深度的关系。这些客户将会成为企业的种子用户，辅佐企业完成从小众市场向主流市场的胜利逾越。

场景：聚焦单场景就是要专注一个特定的消费场景，并让品牌和这个场景深度绑定，最终完成“场景垄断”。

问题：聚焦用户的单一问题，就是让品牌和某个细致用户问题深度绑定。聚焦用户单一问题常常同等于聚焦单一产品效能。最典型的例子就是沃尔沃汽车。它的品牌就树立在“保险” 效能之上，简直完整垄断了这个用户问题。

身份：聚焦独身份就是在回答“我是谁”时，肯定一个单一而明晰的企业身份定义。这个定义和企业聚焦的客群紧密相关。在不同客群心中，同样的企业或产品能够代表完整不同的身份定义。

在五个维度中，要聚焦多少个维度完整取决于特定行业和市场的细致状况。聚焦战略的基本准绳就是要在自身选择的聚焦范畴构成垄断和打造壁垒。

聚焦的目的就是辅佐中小企业集中有限资源完成单点突破，点燃种子用户的热情，然后在滩头阵地站稳脚跟，最后再向主流市场扩展战果。

在这五个维度中，最重要的就是聚焦单品类。对中小企业而言，聚焦单品类常常需求它们打造出一个新品类，从而构成垄断或至少早期垄断。

这就是中小公司品牌战略的最有效途径：品类创新。

二、品类创新是中小公司品牌树立

的最佳途径和杀手锏

品牌战略实质上就是构成差别化战略，更精确地说，是显著的差别化战略。没有显著差别化，用户基本都感知不到，更不可能产生情感记忆。

显著差别化用埃隆·马斯克和美国著名风险投资家彼得·蒂尔的话说，就是在中心价值点上比对手好 10 倍。即产品要比竞品好到能够构成代差或“好过一个身位”，这样才会让用户激烈感知到这种差别，就算有转移成本也会产生激烈的兴味。

早期的谷歌就是这样。当时的搜索器市场占垄断位置的是先于谷歌 4 年创建的雅虎，但谷歌的搜索质量和易用度远超雅虎，一经推出就疾速替代雅虎，称霸至今。

但事实上，绝大多数品牌是以渐进式创新来构成有限的差别化。对大企业而言，渐进式创新大多能够维持自身品牌在用户心中已有的情感联合。但对毫无根基的中小企业而言，这种创新对用户作用有限，难以惹起他们的留意。

因而，中小企业的产品必须求具有显著差别化，最好具有推翻才干，让用户构成激烈感知而无法疏忽，这样才有可能在他们的心中占领一席之地。

构成显著差别化普通有两种措施。

第一种是激进式创新，如谷歌无人驾驶汽车、特斯拉的超级高铁（hyperloop）和马斯克创建的Neuralink 公司的脑机接口芯片等。但激进式创新需求企业完成技术层面的关键突破，这关于大企业都艰难重重，中小企业更是无从下手。

第二种措施就是品类创新。这种创新大多不需求技术突破，关于中小企业完整可行，也常常是大企业完成增长的途径。

因而，历史上简直一切胜利品牌都是品类创新者，特别是在它们创建的早期阶段。

近年来胜利的品牌就更是如此，如苹果、亚马逊、抖音、特斯拉、星巴克、脸书、Peloton 和优步等。苹果和亚马逊更是其中较为杰出的品类创新专家。它们从创建之初就努力于品类创新，而且不时推出具有推翻性的新品类。

这简直是中小企业胜利打造品牌的独一途径。

由于它岂但能构成“超预期”的差别化，而且还能辅佐中小企业开辟蓝海，避开和主流品牌的直接竞争，另辟蹊径。

谷歌前资深高管，曾担任其 X 实验室的阿斯特罗·泰勒（Astro Teller）曾说：“最让人吃惊的一个事实是，打造一个好10倍的产品常常比把现有产品提升 10% 容易得多。”

同时，我们必须明白到底什么是新品类，它需求具备三个特征：

1.新效能或功用

2.新定义或含义

3.新市场或用户

当然，胜利的品类创新大多还具有另外两个特征，即新商业方式和新营销方式。最典型的是谷歌地图、特斯拉、拼多多、优步和爱彼迎，它们都打造出极端胜利的新品类。但真正驱动它们胜利的岂但是新效能、新含义和新市场，而且是新商业方式。

品类创新是中小公司品牌树立的关键，因而，我们必须求了解驱动新品类胜利的要素。

三、品类创新要具备的6个要素

据统计，京东平台在 2019 年全年新增细分品类超越 700 个。其他渠道战争台上的新品类也是层出不穷。但真正胜利的新品类却十分有限。对中小企业而言，只需自己的新品类产品在市场上取得相当的胜利，才干打造出自己品牌。

关于驱动新品类胜利需求六个要素，尹一丁教授在《高势能品牌》中讲到：

1.处置用户刚需

首先回归商业常识。打造新品类的初衷就是和竞争对手在不同赛道，以一种不同的打法和规则去构成显著差别化。

所以，品类创新胜利的第一个要素就是处置正确的问题。换句话说，就是要针对用户刚需，直击用户痛点或痒点。

在B端市场，这类问题能够用“火烧眉毛的问题”来概括。在 C 端市场，这类问题就和用户的深层情感需求相关，如保险感、个人存在感、个人自由、个人价值和归属感等。苹果和耐克都是触达用户深层情感的品牌，所以能长盛不衰。

2.效能的显著差别化

找到了正确的问题，胜利的第二个要素是：效能的显著差别化。

市面上大多数所谓的品类创新在处置用户问题上和现有品类基本没有构成显著差别化，如儿童保险地板、亲子酒店、绵柔型白酒、假日女装和凉白开瓶装水等。

其实品类创新的实质，就是用更好的措施，以一种不同的方式来最佳地处置用户的问题。没有显著的差别化就不是真正的品类创新。

市面上盛行的“无意义的差别化也是有意义的”论调只是企业在工业化时期对产品同质化的一种无法应对。事实上，依托无意义或细微的差别化基本不可能打造出胜利的新品类。

3.含义的有限差别化

品类创新胜利的第三个要素是：含义的有限差别化。也就是说，新品类的定义不能偏离用户现存的认知结构太远。就算新品类代表一种完整崭新的效能或处置计划，也要在品类定义上贴近用户头脑中的现存品类认知。不然，用户会产生认知艰难而放弃置办。

曾有一种说法，就是品类创新要和现有品类在功用上有 80% 的不同，但在含义上只需求 20% 的不同。这样就能够依托现有认知结构“借力打力”而获取用户对新品类的快速认知和认同。

例如，日本电信电话公司旗下的移动通讯商 DoCoMo 在1999 年推出了无线上网效劳 i-mode 并取得庞大胜利。其中一个很关键的缘由是 DoCoMo 力图把这个名不虚传以至史无前例的品类创新定义为普通电话效劳的一项额外效劳，而不是一个单独的品类。为强化这种效果，DoCoMo 确保运用这种效劳的上网设备在外观和大小上和移动电话一模一样。

这样，公众依托自己所熟知的电话效劳认知框架来认识这个新品类，自然能产生一种熟习感和认同感，很快就接受了这种具有划时期意义的新品类。

4.新市场的承载

胜利的新品类大多发明了新市场。就连出行和旅店这种十分传统的产业，优步和爱彼迎也让很多从前不用出租车或酒店效劳的人开端运用它们的效劳，从而把整个市场做大。

立足新市场的益处很多：首先，它不容易招致行业大企业的疾速回击，能给予中小企业得以长大的关键战略缓冲期；其次，新用户没有转换成本，更容易接受新品类。

5.新商业方式

胜利的第五个要素是：新商业方式。商业方式的实质就是价值的放大器。有了新商业方式，中小企业能够愈加有效地发明、托付和分享价值，构成和现有企业的代差。

6.营销创新

第六个要素是新营销方式，即营销创新。胜利的品类创新如Swatch、优步、特斯拉、Gmail 和赛富时等都在创建初期，采用出奇制胜的新型市场营销战略推进了新品类的高速增长。

在后数字化时期，随着 5G 技术的进一步升级，营销创新的展开方向一定是应用人工智能、虚拟理想和增强理想等技术完成和用户的新型互动。

例如，迪奥早在 2015 年就推出了 3D 打印的虚拟理想眼镜 Dior Eyes，它能够让人设身处地地参观时装秀的后台等。而且，在真实和虚拟世界中构建的营销世界一定会将表白、送达、触达和传达等营销措施融为一体。

其实，直播就曾经融合了表白、送达和触达的功用。在理想虚拟融合的混合世界中止混合功用的营销创新将是后数字化时期的主流。中小企业必须尽快完成数字化和科技化转型，从而做好准备。

以上，我们能够看出，上述六个关键要素就是品类创新的五个特征再加上“正确的问题”。假如中小企业在中止品类创新时从这六个角度动身，就会增加胜利的概率。

但无论怎样，品类创新都会给企业带来风险。对中小企业而言，在“列强环伺”中求稳绝对不可能有突破。所谓“富贵险中求”，只需敢拼才有可能赢。

*文章为作者独立观念，不代表笔记侠立场。

分享、点赞、在看，3连3连！