不是有了目的才有工作，而是有了目的才干肯定工作。 听说，一位朋友到华为访问时，讲了一个智者的故事：五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年说在抬石头，另外一个青年则说在修教堂。五十年后，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。 任正非把这个故事讲给华为市场部的人听，还说，“我们瞄准了一个展开大目的，做的事情是天天在‘抬石头’，但是总目的是为了公司的中心竞争力的提升。所以我们每天都在‘修教堂’，五十年后你们可能就修成了哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。大家想想，在公司里你的工作总目的是‘修教堂’，而你的人生目的不是也在变更吗？” 你是在“抬石头”还是在“修教堂”呢？很多时分，目的不同，结果就不同。华为请求员工了解公司的斗争大目的，还请求员工以“企业展开大目的”来牵引日常工作，任正非置信，工作意义不同，工作的质量自然不同。 一、目的管理是第一要务 “没有目的，是一切问题的本源”。优秀的企业，从不听任自由，公司对团队有希冀、老板对业绩有请求、员工对目的有盼望，三者合一常常能推进一家企业快速展开。 这其中，目的管理起了很大的作用。 插坐学院CEO何川以为“没有目的，是一切问题的本源”，在他看来，没有目的体往常2个方面：第一，不分明工作目的。这种状况下，员工会堕入一种“不知道为什么工作、什么才叫合格”的状态；第二，分明目的但是不承诺工作目的。这种状况下，员工会堕入“不注重目的完成度”的状态，说白了，完成没完成、业绩好不好、表示优不优，差别不大。 何川说，“大部分团队的氛围不好、业绩不佳，都是从这2点开端的。假如不处置团队的工作目的问题，管理工作就没必要展开。”这和管理巨匠彼得·德鲁克“目的管理”的理念分歧。
目的管理是一种管理措施，是德鲁克于1954年在《管理理论》一书中提出的。第二次世界大战后，西方经济由恢复转向疾速展开的时期，企业急需采用新的措施调发起工积极性以进步竞争力。就是在这样的背景下，目的管理呈现并被普遍应用，很快为日本、西欧国度的企业所仿效，在世界管理界大行其道。听说当时的东成印刷公司和往常游戏界赫赫有名的任天堂公司，都是目的管理的受益者。德鲁克以为，并不是有了工作才有目的，而是相反，有了目的才干肯定每个人的工作。 所以企业的任务和任务，必须转化为目的，假如一个范畴没有目的，这个范畴的工作必定被忽视。传统的管理方式注重人的要素，强调树立目的锁链与目的体系，注重成果。 德鲁克提出的目的管理与传统管理方式相比，有4个特性： 第一，目的管理首先强调的是客体，请求管理者要肯定明白的目的，也就是说目的先行，更注重目的这个客体的要素。 第二，在完成过程中，德鲁克更强调“参与决策”，也就是说，首先上级和下级要共同参与选择设定不同层次的目的，在此基础上再谈目的转化。转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。也就是说，在企业个体员工的积极参与下，自上而下地肯定工作目的，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保障目的完成。 第三，为了完成目的，德鲁克倡议管理者规则时限，并不鼓舞不休止的努力和斗争，更强调阶段性成果、反响、鼓舞和复盘。 第四，目的管理还十分强调评价绩效，希望经过目的管理中的评价机制和绩效反响，来为团队发明一种鼓舞的环境。 这4个特性能够概括为明白的目的、参与决策、规则时限、评价绩效。德鲁克以为，目的管理是管理的第一要务，这被学界和许多企业的理论所支持。依据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的希冀理论，人们在工作中的积极性或努力水平（激起力气）是效价和希冀值的乘积。这里的希冀值相当于预先设定的目的。美国马里兰大学的早期研讨发现，明白的目的要比只请求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高目的相联络的。 二、目的管理前的2件事 “完不成”与“意义何在”在目的管理之前，管理者必须思索两个问题，为什么有些目的总是完不成、目的管理的意义到底在哪。 为什么我们经常堕入订目的却完不成的死循环，心理学巨匠理查德·怀斯曼在《发现你的行动力》一书中给出了答案：思想惯性在我们大脑中根深蒂固，我们不时受其摆布，这也成为我们改动自我的特大障碍。理查德以为，只需改动行为，就能随意改动想法和心情，取得改动人生的行动力。 原本通常的次序是，感受不良心情、认识到心情不好，最后再体往常行动上。假如先在行动上伪装心情好，反过来影响认识。也就是说，你能够由于开心而跳舞，也能够由于跳舞而开心。很多时分，完成目的的动力和先让自己心情好起来的动力是一样的，这取决于你究竟多想把事做好。这么说绝对不是灌鸡汤，意志很大水平是影响行动的。不为完成不了目的而找借口，多为如何完成找措施、下功夫，不论是企业、老板还是员工，离完成目的的正向循环就会越来越近。
认识了“思想惯性”这个障碍要素，就到了思索目的管理的意义。《经理人的困境》一书的作者杰西·索斯特林以为，“很多时分，人们常常专注于目的，却没有思索这么做的意义，招致难以坚持完成目的，或者目的完成后，发现胜利后的感受与预期有所倾向。 与此同时，杰西提出了3种提升意义感的目的制定措施：制定小目的而不是大目的、把意义和成就相连、向内找寻答案。 首先，杰西以为小目的与日常阅历的衔接更深化，人们感受的意义，常常来源于细致的小事情。关注小目的，不只能进步人们对事情进程的把控，更能进步人们的保险感，特别是心理保险要素，这关于完成大目的有很大意义。 其次，假如成就代表“是什么”，那意义就代表“为什么”，把“是什么”和“为什么”相连，就让“为什么”的结果导向更明显，反过来，知道了意义，就更能促进成就的完成。 再次，企业制定目的，很多时分是和竞争对手的竞赛，但放开其他企业的对比，企业自身的价值是什么，这就是“向内寻觅答案”。不要随声附和，找到自身能够长期稳定提供价值的方式，才干辅佐企业制定和完成目的。 三、目的管理 德鲁克的三板斧如何完成目的管理，德鲁克给出了3步法：制定-合成-考核。 首先，制定目的，制定后就要去执行。 最高层管理者肯定了组织目的，这样的目的或许不止一个，那么就要对目的之间的关联性、目的自身的阶段性、目的完成的过程与结果做出预判，除此之外，还需求数据采集系统、差距检查与剖析，并且提供及时鼓舞制度的支撑。德鲁克强调，目的定下了，就不要再去讨论它的合理性，而要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。 第二，合成目的，任务、时间和考核要细致。 制定目的的目的是为了完成，如何完成呢，首先就是合成。留意，德鲁克将合成目的视为管理者的工作，也就是说，管理者不光是那个制定目的、告知下属的人，他还必须是分明地合成了目的，明白地通知员工“你能够从这里开端，你的工作大致能够分几步完成”的人。这和员工的客观能动性会不会相违犯呢？事实上，这是管理者管理水平的细致表示，他们在合成和分配任务的时分，对员工提出细化的执行倡议和请求，明白希冀和措施，是真实辅佐员工进步工作效率的表示，辅佐他们抑止细致艰难。
什么是有效合成呢，就是将企业目的转变成各个部门以及各个人的分目的，大目的变成小目的，小目的变成执行细则，在这里，管理者必须留意3点： 1、“够得着”的目的。过大、过高的目的不只不会激起员工的动力，还会削弱他们的自信心，让人完成目的的重要要素有两个，一个是应战性，一个是可完成性。应战激起干劲，但前提是可完成。而设定自身就是学问，有研讨人员倡议目的的设定采取“浮动式”，也就是说，不要给一个单一的目的，而是给一个浮动范围，由于面对单一的目的，人就会选一个相对容易完成的，并且还有点应战性的数字，或者是选一个折中的计划。但浮动目的则是兼具这两个要素，所以目的更容易完成。 2、遵照“目的管理”的特性。这里合成的目的必须有时间限制。这就是通知员工，这是你未来某一段时间的中心业务，假如有唯逐一件重要的事情，那就是这件，你需求在限定时间里让团队看到你的成果。 3、合成的目的更要细致。好比说，“进步单位产量”这个目的就不细致，假如换成“每月进步10吨产量”就细致分明多了。其实“细致性”自身关于管理者的辅佐更大，对目的越是细致，就越具有“可权衡、可完成”性。你给下属制定目的，不是为了难为他们，而是为了辅佐他们完成和胜利的，只需下属的目的都完成了，你作为指导的目的才干真正完成。而一旦呈现问题，他们的任务越细致，你就越是能最快找到呈现问题的缘由，而目的完成了，你去权衡、评价、奖励员工的时分，也就愈加有据可依。 吴军在《硅谷来信》中引见了谷歌的目的管理措施：首先，谷歌的员工，会在每个季度开端的时分，给自己制定一个或几个不等的目的，除了制定，他们还要权衡目的是不是能达成关键结果，其实也就是我们常说的OKR（Objectives、Key Results）。 为了管理愈加透明化，也为了鼓舞员工，每个谷歌员工的OKR都会被放到自己的网页上，大约半页到一页纸，但是保障一切人都能看到。这么做的益处是，谁制定了、谁没制定，了如指掌。简直没有管理者会去敦促员工，吴军说，很多时分大家看到你的网页一片空白，你自己会先不好意义。光制定肯定还没完，到了季度终了的时分，每个人都要给自己打分。完成是1分，没完成是0 ，0到1之间的，是部分完成的。谷歌强调每个人制定的目的要有应战性，假如哪位员工完成目的的状况总是1，这不一定阐明他工作好，很有可能是应战性不够。所以合理恰当的状况下，大家完成的目的都在0.7-0.8左右。 第三，考核目的，奖惩得当 前面说了，不论是大目的还是小目的，时间到了必须复盘，这当然触及奖惩。在客观的考核、评价过后，对完成目的的过程中止复盘，对取得成果的员工中止奖励就是鼓舞他们更好地完成更多的目的。相反，目的没有完成，也要给予惩罚，当然比起惩罚，作为管理者更要明白找到问题实质的重要性：为什么这一次目的没有完成，是过程还是方式，是客观还是客观缘由……深究就是为了企业耐久、稳定的展开，总结利害不应该流为程序，而应该实真实在地变成进步的动力。 最后，德鲁克以为，目的管理是管理的第一要务，这是由于，很多时分，企业处置问题的才干、效劳客户的质量、稳定行进的速度，都取决于目的管理的水平。做好目的管理，则是用管理的力气，提升中心竞争力。 声明 天明集团微信公众号所运用的文章、图片均不作商业用处，如存在不当的运用状况，敬请版权相关权益人随时与我们联络，我们将及时纠正。 ------------------------------- ------------------------------- 天明集团开创人兼董事长 中国创客首领大会主席姜明官方微信 ------------------------------- ------------------------------- ------------------------------- |
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