自弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》问世以来，两大范畴不时是管理的永世话题，其一是如何提升工作效率，其二是如何把员工鼓舞起来。 简而言之，一切管理话题离不开“事”与“人”这两个话题。今天赋享的内容主要是基于理查德·哈克曼以及罗杰·施瓦茨的研讨成果。 哈克曼来自于哈佛大学，是研讨团队的权威；而罗杰·施瓦茨是组织展开范畴的专家，专业引导技巧的创建人。他们关于团队的洞见丰厚了我们关于团队的认知。 一 、 什么是团队 哈克曼与施瓦茨以为，团队是由一群角色明白且相互依赖的人员组成，他们为产生某些结果（产品、效劳或决议）而共同担责。请留意，相互协作是团队的实质性特征，假如没有了相互配合，团队就不能称为真正的团队了。
工作中销售部门，他们固然被称之为团队，但他们也是工作中的“个体”。拿订单时，销售人员与销售人员之间并不需求太多的相互协作，大家基本上是单打独斗，反倒是销售部门与其他部门之间需求密切配合。计算团队业绩时，你只需求把一切销售人员的订单额加在一同即可。假定销售部门换成另外一种工作方式，如有专人担任某项目信息的搜集，随后又有专人担任客户需求调研，还有人担任招标和答标事宜…… 假如一个订单的完成需求团队内部各个角色的通力配合，这算得上是真正意义上的团队。
这对我们有何启示？ 第一，在分配工作时，首先需求思索的点是：这一任务合适团队还是个人完成？假如这一任务离不开众人协作，那么布置团队来完成比较适合。而有些任务显然布置给个人完成更适合。 第二，相互协作是团队典型特征，也是团队奇妙所在。 协作得好，一加一大于二、以至三；协作得不好，一加一小于二，以至小于一。 二 、 团队的有效性规范是什么 哈克曼与施瓦茨以为团队有效性规范有三： 第一，业绩出众，这是基础； 第二，工作流程设计合理，大家之间的关系融洽且团队成员学有所得； 第三，团队成员的个人感受不错。 那如何完成团队有效性呢？请让我们来审视一下团队有效性模型的各项主要要素。
三、 团队有效性模型 团队有效性模型包含三个部分：团队结构、团队情形、团队流程。 所谓结构指的是团队之中相对比较稳定的部分。哈特曼曾经把团队结构比作鸡蛋的外壳。一旦团队构培育位，条件适合，就能孵化出小鸡来。 团队结构是完成团队有效性的基本条件。它包含这样几个要素： 01 明晰界定的团队角色 明白工作请求，明晰地通知团队成员公司关于他们的希冀是什么，这是作为团队指导的首要职责之一。 美国在此方面为我们做出了榜样。假如你翻开美国劳工部的网站，你会发现他们已将梳理过的岗位职责公之于众并经常更新。 这就成为了行业规范。各企业可据此树立自己的岗位职责并了解每一职位市场行情。 我们越是希望组织展开速度更快，越是希望组织的运转效率更高，就越需求在这些最基本的管理动作上下功夫。
02 适合的团队成员 团队需求具备不同技艺、个性有别的团队成员。差别化才干丰厚团队看待问题的视角。 关于管理者而言，如何管理差别性是一个比较大的应战。有时分，调和一定能够带来好的结果，不同背景人员之间的碰撞反而会激起出不一样的火花。 另外，人数越多，工作效率越高吗？ 哈特曼发现，一个团队适合的人数应该在6人左右，也就是刚好能够分吃一张披萨饼的人数。团队人数一旦过多，很容易呈现搭顺风车的状况，这对工作效率和士气都会带来负面影响。 这就是为何谷歌等公司会构成这样的惯例，一旦发现一张披萨不够吃的时分，就知道调整团队的时分到了。 03 设定鼓舞人心的方向 哈特曼把“设定方向”分为了目的和伎俩两个维度，4个象限。目的主要是传达组织成立的初衷、任务和愿景。 第一象限：目的明晰，伎俩不肯定。 假如一项工作目的明晰，而工作方式能够由员工自行决议，这常常能够对员工起到很大的鼓舞作用。好比咨询公司、小微团队，假如能够给员工足够的弹性工作空间，就能够取得事半功倍的效果。 第二象限：目的明晰，伎俩明白。 以飞行员为例，他们的工作十分特殊，稍有疏忽，就可能呈现大事故，所以他们工作的每一步都要严厉依照工作指引执行，正副驾驶要中止双重检查，一步都不能错。 第三象限：目的不明白，伎俩明白。 这是最糟糕的一种状况，组织的任务不明晰，但是在细节把控上却十分细致，这会让员工堕入焦虑之中。 第四象限：目的不明白，伎俩不明白。 哈特曼在哈佛任教时，曾阅历过1960年代末的学生运动。面对汹涌的学潮，他和其他教授一筹莫展，只好依从学生。不只没有通知学生这门课程的目的，也没有采取有力的伎俩去敦促学生学习，结果是学生的收获有限。
04 团队的工作规范 为了保障团队高效运转，必须明白哪些行为能够接受，哪些行为不能够接受。 我置信，每一个团队都有自己的团队规范，无论是明说还是默许。 这里，我引荐大家思索以下八项团队基本规则，这是施瓦茨在《专业引导技巧》一书中所提出的。这八项基本规则貌似普通，但当你尝试过后，就会发现其能力庞大。 规则一：陈说观念并真诚提问 每一个人看到的都只是世界的一部分，所以一方面在发表自己的观念时，一定要主动提示自己的推理过程，便于对方了解来龙去脉；另外一方面，我们还要主动提问，征求对方关于这一观念的见地与感受。其目的是让与会者共享同样的信息，这关于做出高效的决策有利。 规则二：分享一切的相关信息 信息包含任何影响你或他人做出决策的信息，所以，你不只需分享与你观念分歧的信息，还应该分享与你观念相悖的信息，这不只是为了确保大家具有相同的信息并从同一视角审视信息，而且确保大家具有完好的信息。 规则三：运用细致的例子，并就重要词汇达成分歧 可试想一下，由于没有界定客户体验这一重要的词汇的细致含义，产品研发人员可能白加了一个夜班，请问他的心情如何？ 规则四：解释你的推理与企图 倡议大家先提问对方，请求对方对自己的观念予以论述，确保与会者了解分歧后，再发表自己的见地不迟。 规则五：聚焦利益而非立场 人们立场不一，但是利益却常常是分歧的。但是人们习气于论述立场而非利益。
规则六：检验假定和推论 无论是对自己还是对他人的假定与推论坚持警惕，不停地鼓舞自己将假定和推论都摆在桌面上予以检验。 规则七：共同谋划下一步 开会首先要明白的是会议的议事规则，第二要优先讨论目的，第三要肯定讨论流程，好比先请市场部分享最新的市场状况，再请运营部分享运营数据等，大家依次发言，分享过后再讨论达成共识。 规则八：讨论不便讨论的话题 这些话题固然应战，但是假如能借用交互学习方式，大家心胸猎奇、坚持透明，共同做出知情的选择的话，这些话题依然是能够讨论的。 接下来，让我们关注团队有效性模型中的第二个部分——团队所处的情形。 当团队从属于更大的组织时，需求这一环境给团队提供哪些支持呢？ 团队所在的组织可定义组织愿景和任务，提供的支持包含文化、奖励机制，给团队提供足够的信息，以及提供专业培训、物质资源和良好的环境等，辅佐其更好地做出改进。 哈克曼和他的同事研讨后发现，关于团队绩效的指导远比关于人际关系的指导更能促进团队的绩效提升。
团队有效性模型的第三部分是团队流程。 所谓流程指的是如何完成某项任务。一个团队为了做到有效，必须树立自己的管理流程，如问题剖析与处置、决策、谐和沟通、抵触管理等。 假如团队经常借助团队有效性模型审视所在的团队，并做出改进，一定会取得不俗的停顿。 组织展开开山祖师勒温（Lewin）曾说过“好的理论一定能够指导理论”。基于大量理论和实证研讨所得出的团队有效性模型以及团队基本规则就是这样的好理论，等候更多人能了解这一理论并运用这一理论去提升所在团队的有效性。 |
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